Evidenz statt Bauchgefühl
Führung ist ein Milliardengeschäft. Unzählige Modelle, Trainings und Methoden versprechen bessere Führung, motiviertere Mitarbeitende und leistungsfähigere Organisationen. Doch wie viel davon ist tatsächlich wissenschaftlich belegt? Und warum halten sich manche Führungsmythen so hartnäckig?
Prof. Dr. Ralf Lanwehr beschäftigt sich seit Jahren mit Führung und Transformation – sowohl in der Forschung als auch in der Praxis. Gemeinsam mit Jörg Rosenberger wirft er einen kritischen Blick auf die Frage, was Führung tatsächlich wirksam macht und warum sich manche Managementmethoden halten, obwohl ihre wissenschaftliche Grundlage weniger eindeutig ist, als es auf den ersten Blick scheint.
Lange konzentrierte sich die Führungsforschung stark auf unterschiedliche Führungsstile: transformationale, authentische, ethische oder positive Führung sind nur einige Beispiele. Das Problem dabei: Die verschiedenen Konzepte überschneiden sich teilweise erheblich. Gleichzeitig beruhen viele Untersuchungen auf Korrelationen. Wenn Mitarbeitende ihre Führungskraft beispielsweise sowohl als „authentisch“ als auch als „gut“ bewerten, lässt sich daraus noch nicht automatisch ableiten, dass authentische Führung die Ursache für gute Führung ist.
Ein anderer Ansatz setzt deshalb stärker bei dem an, was Führungskräfte tatsächlich tun. Hier kommt die Signaltheorie, die maßgeblich auf den Wirtschaftswissenschaftler Michael Spence zurückgeht, ins Spiel: Nicht allein die Aussagen einer Führungskraft oder einer Organisation sind entscheidend, sondern vor allem die beobachtbaren Handlungen. Spence zeigte ursprünglich, wie Handlungen und Entscheidungen Informationen über Eigenschaften vermitteln können, die für andere nicht unmittelbar sichtbar sind. Auf Führung übertragen bedeutet das: Verhalten kann ein glaubwürdigeres Signal sein als bloße Selbstbeschreibungen.
Ein Unternehmen kann sich beispielsweise als besonders familienorientiert darstellen. Wenn es in wirtschaftlich schwierigen Zeiten jedoch als Erstes Mitarbeitende entlässt, entsteht eine deutliche Diskrepanz zwischen Kommunikation und tatsächlichem Verhalten. Für Mitarbeitende ist letztlich nicht nur relevant, welches Bild eine Organisation von sich vermittelt, sondern welches Verhalten sie tatsächlich erlebt.
Genau hier liegt ein wichtiger Perspektivwechsel in der Führungsforschung: Weg von möglichst attraktiven Labels und hin zu der Frage, welches konkrete Verhalten unter welchen Bedingungen welche Wirkung erzeugt.
Wenn wissenschaftliche Erkenntnisse vorhanden sind, stellt sich die Frage, warum sie in der Praxis trotzdem nicht selbstverständlich berücksichtigt werden.
Eine Erklärung liefert das Konzept der „Leadership Industry“, das unter anderem durch den Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer geprägt wurde. Rund um Führung ist ein großer Markt entstanden, der von Trainings und Coachingangeboten bis hin zu Zertifizierungen, Persönlichkeitsprofilen und immer neuen Führungsmodellen reicht.
Das Problem ist dabei nicht, dass all diese Angebote grundsätzlich unwirksam wären. Schwieriger wird es, wenn komplexe organisationale Probleme auf einfache Lösungen reduziert werden. Ein neues Modell lässt sich leichter vermitteln als die Erkenntnis, dass wirksame Führung stark vom Kontext abhängt und häufig konkrete Verhaltensänderungen erfordert.
Hinzu kommt: Wissenschaftliche Erkenntnisse sind oft kompliziert, widersprüchlich oder wenig spektakulär. Ein einfaches Modell mit fünf Eigenschaften einer „idealen Führungskraft“ lässt sich dagegen deutlich leichter kommunizieren und verkaufen.
So entsteht eine Lücke zwischen dem, was wissenschaftlich bekannt ist, und dem, was in Organisationen tatsächlich angewendet wird.
Besonders deutlich wird dieses Spannungsfeld beim Thema Diversität. Diversität wird häufig mit der Erwartung verbunden, dass vielfältiger zusammengesetzte Teams automatisch bessere Ergebnisse erzielen. Die wissenschaftliche Befundlage ist jedoch deutlich differenzierter.
Insbesondere im Hinblick auf Leistung lässt sich kein einfacher Zusammenhang nach dem Muster „mehr Diversität = mehr Leistung“ ableiten. Ob und wie sich unterschiedliche Formen von Diversität auf Zusammenarbeit und Leistung auswirken, hängt von verschiedenen Faktoren und vom jeweiligen Kontext ab. Vielfalt allein ist deshalb noch keine Garantie für bessere Ergebnisse.
Genau diese Differenzierung kann unbequem sein. Denn sie bedeutet, dass eine gute Absicht oder ein gesellschaftlich gewünschtes Ziel nicht automatisch mit einem bestimmten Ergebnis gleichgesetzt werden kann. Diversity-Maßnahmen müssen sich ebenso wie andere Führungs- und Organisationsmaßnahmen daran messen lassen, was sie tatsächlich bewirken und unter welchen Bedingungen sie funktionieren.
Evidenzbasierte Führung bedeutet deshalb auch, Erkenntnisse auszuhalten, die nicht unmittelbar in das eigene gewünschte Narrativ passen. Wissenschaft dient nicht dazu, bestehende Überzeugungen zu bestätigen, sondern dazu, sie zu überprüfen. Gerade bei Themen wie Diversität, Performance Management oder New Leadership kann das bedeuten, liebgewonnene Annahmen kritisch zu hinterfragen.
Ein ähnliches Problem zeigt sich beim Performance Management. Kennzahlen und Zielsysteme sollen Leistung sichtbar machen und verbessern. Doch eine Kennzahl bildet niemals die gesamte Realität ab.
Wer beispielsweise Mitarbeitende ausschließlich an einer bestimmten Zielgröße misst, setzt damit gleichzeitig einen Anreiz: Menschen richten ihr Verhalten daran aus, was gemessen und belohnt wird. Wird dabei das falsche Verhalten gefördert, kann ein eigentlich gut gemeintes System sogar kontraproduktiv wirken.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Was können wir messen? Sondern: Was sollten wir messen, wenn wir das gewünschte Verhalten tatsächlich fördern wollen?
Auch der Wunsch nach High-Performance-Teams lässt sich nicht auf Motivation oder einzelne „High Performer“ reduzieren. Leistungsfähigkeit entsteht aus einem Zusammenspiel verschiedener Bedingungen.
Menschen müssen über die notwendigen Fähigkeiten verfügen. Sie müssen motiviert sein, diese einzusetzen. Und sie brauchen die Möglichkeit und den organisationalen Rahmen, tatsächlich entsprechend zu handeln.
Damit wird deutlich: Wenn ein Team hinter seinen Möglichkeiten zurückbleibt, liegt die Ursache nicht automatisch bei den einzelnen Mitarbeitenden. Manchmal fehlen Ressourcen, Entscheidungsspielräume oder klare Strukturen. Manchmal verhindert Führung genau das Verhalten, das sie gleichzeitig einfordert.
Ein weiterer Begriff, der in der Organisationswelt inzwischen nahezu allgegenwärtig ist, lautet „Transformation“. Häufig wird er synonym mit Change oder Veränderung verwendet. Eine klare Unterscheidung hilft jedoch, genauer über Veränderungsprozesse nachzudenken.
Ralf Lanwehr beschreibt die Begriffe im Podcast folgendermaßen: Eine Vision ist ein Bild der Zukunft, eine Transformation bezeichnet das Erreichen eines Zielzustands und Change beschreibt den Weg von der Vision zur Transformation. Change Management bildet dabei die Systematik, mit der dieser Weg gestaltet wird.
Diese Unterscheidung ist eine spezifische Perspektive auf die Begriffe und keine allgemeingültige Definition. Für die Betrachtung von Veränderungsprozessen bietet sie jedoch einen klaren Orientierungsrahmen: Wohin wollen wir? Welchen Zielzustand wollen wir erreichen? Und wie gestalten wir den Weg dorthin?
Gerade weil die Begriffe in der Praxis häufig vermischt werden, kann eine solche Differenzierung dabei helfen, Veränderung konkreter zu fassen.
Die zentrale Herausforderung besteht deshalb nicht darin, das nächste neue Führungsmodell zu finden. Viel wichtiger ist die Fähigkeit, zwischen plausiblen Geschichten, attraktiven Konzepten und belastbaren Erkenntnissen zu unterscheiden.
Evidenzbasierte Führung bedeutet dabei nicht, jede Entscheidung erst nach der Lektüre von 50 Studien zu treffen. Es bedeutet vielmehr, wissenschaftliche Erkenntnisse dort einzubeziehen, wo sie verfügbar sind, Annahmen kritisch zu hinterfragen und konkrete Verhaltensweisen in den Mittelpunkt zu stellen.
Denn gute Führung lässt sich nicht allein an einem Führungsstil, einer Zertifizierung oder einem Persönlichkeitsprofil erkennen. Entscheidend ist, was Führungskräfte tatsächlich tun und welche Wirkung dieses Verhalten unter den jeweiligen Bedingungen entfaltet.
Das Gespräch gibt es auch zum Hören: Podcastfolge #150